Fenomenul mutarilor si cum poate fi el controlat sau previzionat atat cat sa genereze o strategie de resurse umane coerenta, ne preocupa pe toti din ce in ce mai mult. Pentru sindicate, pe primul plan este interesul membrilor, respectiv al personalului, insa deseori este foarte dificil de echilibrat intre problematica specifica, dinamica generala a resurselor umane, evolutia efectivelor de detinuti si solicitarile punctuale de sprijin in vederea mutarii.

In mod normal tot ce tine de cariera ar trebui sa fie previzibil (intr-un ghid sau chiar in statut), insa, la acest moment, ajungem sa ne bucuram daca toate aspectele sunt cat de cat structurate si se deruleaza democratic, transparent. Daca este sa marcam punctele importante care definesc o axa a carierei am putea avea urmatoarea ordine:

1. statut special – cariera
2. standarde de resurse umane (hotarari, ordine, decizii)
3. state de functii
4. posturi (factori de influenta: legislatie / buget / pensii militare)
5. recrutari (admitere / sursa externa)
6. repartitii / incadrari
7. pregatire / formare
8. avansari
9. concursuri (factori de influenta: legislatie / buget / pensii militare)
10. schimbari / mutari
11. demisii / treceri in rezerva

Daca:

• standardele sunt corect calculate si actualizate identificand necesarul real de posturi;
• statele de functii respecta standardele sau tind spre acestea fara diferente intre unitati;
• procentul de ocupare a posturilor este echilibrat in sistem;
• procesul de recrutare este corelat cu posturile vacante sau care se vor vacanta in timp scurt;
• repartitia absolventilor este corelata cu recrutarea;
• formarea profesionala se realizeaza in mod real si cuantificabil (evaluari);
• avansarea in post sau in categorie echilibreaza nevoile institutionale cu cariera personalului;
• concursurile (intern/extern – executie/conducere) se realizeaza periodic fara blocaje si abuzuri;

Rezultatatele ar fi:

• previzibilitate si deci posibilitatea de a concepe o strategie de resurse umane
• reducerea cererilor de mutare sau chiar schimbare si deci mai multa stabilitate pe posturi de acelasi nivel
• eradicarea muncii suplimentare
• diminuarea riscurilor si a evenimentelor negative
• consolidarea familiilor
• detensionarea personalului si mai multa incredere in institutie
• eliminarea abuzurilor si controlul subiectivismului in decizii
• cresterea randamentului profesional
• reducere de cheltuieli cu transportul etc

Ne surade perspectiva acestor rezultate insa vedem cate conditii ar trebui indeplinite anterior, pentru a ajunge la o situatie de normalitate, in esenta, si nu ideala cum am fi inclinati sa o definim. Iata ca avem standarde (20.000 posturi necesare) dar nu am corelat cu acestea statele de functii (16.041 posturi prevazute si 12.631 ocupate) si nu am reusit inca sa avem un echilibru intre unitati din punct de vedere al procentului din standard la care s-a ajuns cu functiile alocate (minim 82%, maxim 91%) dar mai ales cu procentul de posturi ocupate (in medie 79% din posturile prevazute, cu distributie inegala intre unitati).

Apoi, vedem cat de dezechilibrat pe unitati (respectiv pe orase) este procesul de recrutare dar totodata ne-am enervat brusc atunci cand a fost comunicata repartitia promotiei 2019, pentru ca nu primim atatia oameni cati am avea nevoie, fara sa mai precizam ca la acest moment avem 3.500 de posturi vacante si doar 312 absolventi (imposibil de multumit toate unitatile cand sunt la dispozitie resurse sub 10% din asteptari – raportat la posturi prevazute in prezent, nu la standarde!).

Tabel repartitie Promotie SNPAP 2019 – document atasat (format excel)

Multi factori imposibil de controlat influenteaza resursele umane, cum ar fi  modificarile in legislatia pensiilor militare de stat, care au generat o pierdere brusca si masiva de personal cu experienta (20% din total) intr-un interval scurt de timp, precum si evolutia bugetului care poate duce la blocarea concursurilor. Incadrarile din sursa externa au generat noi fenomene, fiind greu de inlocuit agentii cu experienta cu agenti debutanti care timp de 1 an de la incadrare nu pot fi utilizati in misiuni. O alta consecinta a epurarilor care scot brusc din sistem o generatie intreaga vine la pachet cu o perspectiva identica la un anumit interval de timp – toata actuala generatie de debutanti se va pensiona grupat producand o noua dislocare de resurse in viitor.

Dar si deciziile adoptate in unitati pot avea alt recul dincolo de efectul produs de factorii susmentionati (legislatie/buget). Unitatile decid cat de mult se implica in recrutare pentru SNPAP sau cat de mult aleg sa mearga pe sursa externa. Evident ca sunt si zone in care indiferent cat de mult te implici, nu vine nimeni (Miercurea Ciuc etc). Da de gandit dilema – ce alegi intre un agent care se pregateste la SNPAP un an dar in acel an te descurci cum poti in unitate sau un debutant nepregatit dar pe care il ai imediat si te ajuti de el in misiuni chiar si in timpul anului de debut? O alta dilema au chiar si candidatii – ce alegi intre admiterea la SNPAP unde sunt 5 sau mai multi pe loc si apoi timp de un an nu ai salariu dar faci instructie, sau incadrare directa pe salariu din prima luna si fara instructie?

Din dilema in dilema am ajuns anul trecut sa nu ocupam toate posturile de la SNPAP (!), pe cand in anii anteriori erau insuficiente. Dar la repartitie ne-am fi dorit  o promotie dubla sau chiar tripla. Multe unitati nu au dezvoltat prea multa energie in recrutare pentru SNPAP si nici nu au dat disponibile posturi pentru mutare gandind ca le ocupa prin concurs dar problemele bugetare au dus la blocarea concursurilor. Si iata cate jaloane sunt de evitat sau repere de studiat atunci cand incerci sa concepi o strategie. Pare imposibil sa scoti ceva coerent, dar noi nu deznadajduim. Asa parea si cu posturile din sistem. Aveam un numar istoric de posturi vacante si cu alea era sa murim daca nu standardizam sistemul.

Tabel transmis de ANP (24.05.2019) incluzand 1295 functii disponibile pentru mutare (decise la nivelul fiecarei unitati din sistemul penitenciar), precum si conditiile de ocupare: document atasat (format excel)

Punand acum putin lupa pe mutari, directia resurse din ANP a reusit ceva interesant si anume sa faca o aplicatie care ofera o serie de avantaje (detalii mai jos) precum si o procedura care asigura mai multa transparenta. Totusi, exista un punct nevralgic al procesului si anume celebrul aviz al directorului care poate opri intrarea la departajarea prin punctaj. Conform practicii bazate pe o interpretare gresita, lipsa avizului genereaza respingerea cererii. Desi respingerea trebuie motivata, motivarile nu au un anumit format si nu reprezinta o constrangere pentru angajatori.

OMJ 2397/C/2012 – Anexa – metodologie:

Art. 3

(1) Mutarea la cerere se poate aproba, în măsura în care există fonduri cu această destinaţie în bugetul aprobat, dacă funcţionarul public cu statut special definitiv întruneşte cumulativ următoarele cerinţe:

a) îndeplineşte condiţiile specifice prevăzute în fişa postului în care solicită mutarea;

b) are avizul de principiu al directorului unităţii unde este încadrat;

Dar cum explicam intr-un alt articol, avand in vedere absenta precizarii ca este vorba despre un aviz conform, simplul avizul negativ al directorul (aviz consultativ!) nu ar trebui sa blocheze intrarea la departajare, desi cutuma din sistem indica altceva. Chiar de la aceasta cutuma se deschide calea catre decizii subiective si abuz. Dar cum sa limitezi abuzul fara a genera alta situatie negativa? Daca lasam doar grila de punctaj si prezumand reaua-credinta (ceea ce este o greseala la elaborarea normativa), anulam dreptul de veto castigat de directori prin cutuma, mai degraba decat prin interpretare corecta, putem ajunge la alte efecte nedorite.

Este foarte dificil, in absenta unui examen sau concurs, sa departajezi prin punctaj doi oameni in mod perfect. Ce criterii-minune sa stabilesti? Nici macar concursul nu garanteaza un rezultat ireprosabil. Teama ca ar putea castiga la puncte un salariat aparent bun dar in realitate cu probleme (intrarea in detalii la acest capitol ar genera un alt articol), este justificata in primul rand de vulnerabilitatile evidente din planul format de cei trei vectori: formare-obiective-evaluare. Am fi ipocriti sa afirmam ca cei trei vectori functioneaza atat de bine si de sinergic incat sa nu avem niciun dubiu cu privire la calitatile reale un salariat apreciat pe hartie ca exceptional. Insa o solutie trebuie gasita si inca rapid, avand in vedere faptul ca noul statut al politistului de penitenciare va genera modificari in normele subsecvente, inclusiv cele care reglementeaza schimbarea/mutarea ca modificari ale raporturilor de serviciu.

Aplicatia pentru mutari – procedura: document atasat (format pdf)

Avantajele noii aplicatii pentru mutari (discutie cu ANP DMRU), pe scurt:

Conform Calendarului orientativ al activităților pentru acoperirea necesarului de personal pe anul 2019, aprobat prin Decizia directorului general al Administrației Naționale a Penitenciarelor nr. 329/25.01.2019, la nivelul sistemului administrației penitenciare, vor avea loc două sesiuni de mutare ale funcționarilor publici cu statut special definitivi, în fiecare an, în intervalele mai-iunie și noiembrie-decembrie.

Începând cu anul 2019, sesiunile de mutare amintite mai sus se vor desfășura în format electronic, cu ajutorul unei aplicații informatice.

Aplicația a fost dezvoltată pentru a ușura desfășurarea activității mai sus menționate, atât pentru personalul structurilor de resurse umane, cât și pentru persoanele care doresc mutarea în alte unități, oferind totodată o imagine de ansamblu conducerii instituției noastre cu privire la acest proces.

De asemenea, odată cu implementarea acestei aplicații, procesul de mutare a devenit mult mai transparent, oferind posibilitatea tuturor salariatilor care solicită mutarea în altă unitate să urmărească traseul cererii și avizele pe care aceasta le primește de la unitatea sursă, unitatea destinație și Administrația Națională a Penitenciarelor.

Mai mult, aplicația va crea o bază de date care va folosi conducerii Administrației Naționale a Penitenciarelor cât și direcției care gestionează procesul date și informații statistice, date necesare creării unei strategii de resurse umane și obținerii unor previziuni privind dinamica de personal.

Un alt avantaj major al implementării aplicației informatice este acela al reducerii considerabile a corespondenței între unitățile implicate și Administrația Națională a Penitenciarelor. De asemenea, fluxul documentelor va fi unul mult mai rapid, având în vedere faptul că atât cererile de mutare cât și documentele care le însoțesc vor fi scanate și încărcate pe aplicație, putând fi accesate cu ușurință în cadrul consiliului de conducere al ANP, de exemplu pentru o imagine corecta asupra situației sociale a unui solicitant.

Aplicația este foarte ușor de utilizat și scade considerabil riscul apariției erorilor umane, importând din baza de date a aplicației PHR (Penitentiary Human Resources) atât date cu privire la persoanele care solicită mutarea cât și date referitoare la funcțiile care fac obiectul sesiunii de mutări.

***

Trebuie mentionat faptul ca in cadrul Proiectului DialLogos (POCA) implementat de SNLP la acest moment in parteneriat cu INCSMPS, urmarim printre alte rezultate si – Recomandări de politică promovate și acceptate în domeniul resurselor umane din sistemul penitenciar. Asa cum la finalul proiectului anterior (Itinerariul Dialog ID) am fost pregatiti cu o solutie la cheie oferita ANP pentru standardizarea sistemului penitenciar, la finalul Proiectului DialLogos ne dorim sa avem o propunere de strategie pentru resursele umane din penitenciare.